Decebal Popescu - Cartrans

Decebal Popescu

Decebal Popescu a absolvit Facultatea de Jurnalism din cadrul Universitatii Spiru Haret din Bucuresti si a lucrat in domeniu IT la companii precum Jurnalul SA Bucuresti, Tropheum SA, Merced SRL. Si-a inceput cariera la Cartrans in

anul 2005, cand s-a alaturat echipei in calitate de Sales manager. Dupa 3 ani de, cariera lui Decebal Popescu a luat un avant cand a fost promovat ca director tehnic in cadrul departamentului operational al Cartrans Preda SRL, urmand ca in 2011 sa fie promovat ca Director Executiv.

 

Articole din presa:

 

A preluat o companie în plină criză şi a dus-o la afaceri de peste 15 milioane de euro

Decebal Popescu are 35 de ani şi conduce una dintre cele mai dinamice afaceri din transporturi. A preluat conducerea Cartrans la apogeul de business al acesteia şi a redresat compania în plină criză, în timp ce concurenţii lui pierdeau dramatic cotă de piaţă.
Decebal Popescu, directorul general al firmei prahovene de transport, vorbeşte despre stilul antreprenorial de management pe care îl aplică în afacerea ajunsă anul trecut la peste 15 milioane de euro. În 2011, când avea 33 de ani, Popescu a primit funcţia de CEO, cu scopul de a transforma compania "într-o forţă a Europei de Est".
"Multă lume din industrie mă identifică pe mine drept patronul afacerii, dar nu sunt", spune Decebal Popescu, care admite că nevoia existenţei unui management profesionist este vitală după ce afacerea depăşeşte un anumit prag. "Când aveai primul camion şi îl umpleai cu fructe şi îl duceai la Obor era OK, dar după un anumit nivel trebuie să începi să delegi foarte mult, ceea ce nu e uşor."
De la un camion în 1994, Cartrans a ajuns la un vârf de 217 camioane în 2007, mult peste cererea din piaţă din primii ani ai crizei. Pierderile din 2008 ajunseseră la un nivel record de aproape 3 milioane de euro, ceea ce, admite Decebal Popescu, la acea vreme director de transporturi în companie, i-a dus aproape de a pune lacătul pe uşă.
Drumul de la marginea prăpastiei la profit a fost complicat, iar criza a schimbat complet modelul de business la Cartrans. Din 2008, compania a schimbat direcţia de la piaţa spot către cea pe bază de contracte şi dinspre România către Europa. Din cele 150 de camioane, aproape 110 sunt prinse în clauze contractuale cu clienţi, iar restul funcţionează în funcţie de cererile primite de la casele de expediţii. Din totalul cifrei de afaceri, 95% provin de la clienţi din afara României şi doar 5% se realizează pe plan local.

BusinessMagazine - 2014

 

 

Tânărul de 35 de ani care mişcă Europa de Vest cu TIR-urile româneşti

Decebal Popescu are 35 de ani şi conduce una dintre cele mai dinamice afaceri din transporturi. A preluat conducerea Cartrans, „când curtea era toată portocalie" şi a redresat compania în plină criză, în timp ce concurenţii lui pierdeau dramatic cotă de piaţă.
Decebal Popescu, directorul general al firmei prahovene de transport Cartrans, începe discuţia despre afacerea pe care o conduce făcând referire la stilul antreprenorial de management pe care îl aplică în afacerea ajunsă anul trecut la peste 15 milioane de euro. În 2011, când avea 33 de ani, Popescu a primit funcţia de CEO, cu scopul de a transforma compania „într-o forţă a Europei de Est„. Era momentul când inginerul Cristian Preda, proprietarul afacerii şi fost fotbalist al echipei Petrolul, a decis să facă pasul înapoi după ce îşi formase ani buni sub acoperişul propriu noua structură de conducere.
„Patronul sau acţionarul majoritar e mult prea puţin implicat, ceea ce în industria noastră e o raritate. Ne vedem doar când avem ceva de vorbit, de regulă o dată la fiecare trei luni." În piaţa transportatorilor, afacerile au o puternică amprentă antreprenorială, cele mai multe businessuri fiind începute şi apoi conduse chiar de către fondatori. E cazul companiilor Dumagas, deţinută şi condusă de Mihai Dugăeşescu, Internaţional Lazăr, păstorită de Ion Lazăr, Trans Car, afacerea lui Aurel Albu, şi, până acum doi ani, Edy Spedition, liderul de atunci al pieţei ieşit din mâinile lui Alin Popa, decedat în urma unui accident rutier.
„Multă lume din industrie mă identifică pe mine drept patronul afacerii, dar nu sunt", spune Decebal Popescu, care admite că nevoia existenţei unui management profesionist este vitală după ce afacerea depăşeşte un anumit prag. „Când aveai primul camion şi îl umpleai cu fructe şi îl duceai la Obor era OK, dar după un anumit nivel trebuie să începi să delegi foarte mult, ceea ce nu e uşor.„ De la un camion în 1994, Cartrans a ajuns la un vârf de 217 camioane în 2007, mult peste cererea din piaţă din primii ani ai crizei. Pierderile din 2008 ajunseseră la un nivel record de aproape 3 milioane de euro, ceea ce, admite Decebal Popescu, la acea vreme director de transporturi în companie, i-a dus aproape de a pune lacătul pe uşă. Drumul de la marginea prăpastiei la profit a fost mai complicat decât se aşteptau managerii obişnuiţi cu clienţi care îi căutau şi comenzi anuale de noi zeci de camioane.
DE LA IT LA TRANSPORTURI. Primul lucru cu care iese în evidenţă Decebal Popescu este postura. Are aproape doi metri şi se mândreşte cu trecutul său în care a practicat handbal. A fost coleg de liceu cu Bogdan Padiu, actualul CEO al TeamNet, compania care a informatizat sistemul 112, Inspecţia Muncii sau consulatele României, şi cu Sebastian Ghiţă, fondatorul Asesoft Distribution şi în prezent cel mai bogat parlamentar din România. Antreprenoriatul în IT era în Ploieştiul anilor 2000 un magnet pentru tinerii absolvenţi de facultate, iar pe acest traseu a mers şi Popescu, dovedind un apetit crescut pentru antreprenoriat încă de foarte devreme. Cumpăra componente de calculatoare din Bucureşti şi le asambla în Ploieşti: „Eram copii, ne jucam, nu era nu ştiu ce afacere, dar făceam bani".
A preferat să rămână în oraşul natal - „Nu mi-a plăcut niciodată Bucureştiul" -, iar după calculatoare şi-a deschis o firmă care monta apometre în locuinţe. După doi ani, a încercat o afacere prin care închiria apartamente în regim hotelier în Capitală, însă a revenit în Ploieşti auzind că firma de transporturi Cartrans angaja dispeceri. „Interviurile se făceau direct cu proprietarul. El era tot, de la director general la director de resurse umane. Aşa se făceau angajările atunci.„ Îşi aminteşte că nu ştia nimic despre cum funcţionează industria şi, ca un nou venit, începuse să observe ce lucruri ar putea funcţiona mai bine în companie - „şi acum mai am mailurile trimise în 2005 de pe o adresă de Yahoo în care îi scriam proprietarului despre cum am putea promova compania. Partea de marketing era zero„. Erau ani în care compania primea comenzile prin intermediul caselor de expediţii, iar transportatorii cu flotă de peste 100 de camioane făceau regulile pe piaţă, dat fiind că aveau autorizaţii de circulaţie pe teritoriul Uniunii Europene, documente care astăzi nu mai sunt necesare – „Eram între primii cinci atunci, alături de edy Spedition, Dunca, Lazăr„. La acea vreme, companiile se măsurau mai puţin în profit sau cifră de afaceri şi mai mult în dimensiunea flotei. „Şi noi am fost printre tâmpiţii care au cumpărat mai mult decât aveam nevoie. Dacă îţi venea camionul în trei luni de la comandă erai deja norocos", spune astăzi Decebal Popescu.
ÎNCĂRCARE, LIVRARE, DESCĂRCARE. AT T.
Anii de creştere economică 2003-2008 au lăsat printre transportatori minusuri serioase legate de monitorizarea sau managementul flotei, gestionarea relaţiei cu clienţii sau relaţia cu şoferii şi restul angajaţilor. Mizând pe cunoştinţele sale din IT, Popescu a solicitat instituirea unor noi mecanisme – „Când vii proaspăt într-o organizaţie vezi lucrurile mai clar„. Fiind în situaţia de a fi mereu căutate, companiile îşi permiteau să nu le răspundă potenţialilor clienţi, să îi trateaze cu superioritate şi să întârzie comenzile. „Nu era deloc valabilă regula «Clientul nostru, stăpânul nostru», ci mai degrabă «Să zică mulţumesc că i-am dat camionul».„ Costul unei curse de la Ploieşti la Roma, de exemplu, se calcula din cap, complet diferit faţă de ceea ce se întâmplă astăzi, când tariful ţine cont, dincolo de numărul de kilometri, de zilele săptămânii, de sezonalitate, de balanţa comercială dintre ţări - „poate ieşi un preţ de 1.325,23„.
Apoi, costurile nu erau în niciun fel controlate, iar costul unei curse între două oraşe putea să difere chiar şi cu 20%, după cum susţin astăzi oficialii companiei. Şoferii îşi permiteau să obţină sute de euro în plus din combustibilul sustras din rezervoare, fără ca vreun superior să tragă vreun semnal de alarmă. La nivel de management, lipsea şi o strategie pe termen mediu şi lung. Prognozele de buget legate de costuri şi venituri erau utopii, iar orizontul de timp înspre care conducerea privea era de câteva săptămâni – „era o carenţă a întregii pieţe„.
După cum explică Roxana Ioniţă, directorul financiar al Cartrans, cât timp marja profitului permitea, nimeni nu îşi făcea probleme ca anul următor afacerile să meargă mai slab. „Rolul unui CFO era doar de contabil, trebuie să fim sinceri. Nu se făceau prognoze de la o lună la alta, nu exista aşa ceva„, spune Decebal Popescu. Singura ţintă era mărirea flotei, iar direcţiile de dezvoltare includeau recomandări de noi şi noi achiziţii. Cele mai multe camioane au fost cumpărate în 2007, când 82 de noi TIR-uri au ajuns în curtea de la Brazi. Astfel, vârful flotei Cartrans a fost de 217 camioane, în 2008 – „exact când nu trebuia„. Cererea de comenzi din partea clienţilor ocazionali era atât de ridicată încât nici 300 de camioane nu erau suficiente pentru a onora în întregime solicitările acestora. Marea vulnerabilitate a industriei, valabilă şi în cazul ploieştenilor, era lipsa contractelor şi accentul pe piaţa spot (contracte ocazionale obţinute prin casa de expediţii – n.red).
Singurul contract stabil al Cartrans era cel cu lanţul de retail de mobilă IKEA. Una dintre puţinele companii din piaţă care îşi securizaseră businessul prin contracte pe termen mediu şi lung, dincolo de legătura puternică dintre Lazăr Internaţional şi Automobile Dacia, era edy Spedition, unde vechea echipă de management avea drept prioritate consolidarea legăturii cu clienţii. O busolă pentru elanul dezvoltării era şi pânda în curtea de TIR-uri a concurenţei. Roxana Ioniţă aminteşte de discuţiile dintre Alin Popa, Ion Lazăr, Aurel Albu, Mihai Dugăeşescu şi Cristian Preda în momentul obţinerii autorizaţiilor, când fiecare patron se mândrea cu dimensiunea flotei.
C ND TOATĂ CURTEA ERA PORTOCALIE. Primele semnale ale încetinirii ritmului de creştere au apărut în ultimele luni din 2007, însă lunile de la începutul anului 2008 aveau să confirme minusurile sesizate anterior. O parte dintre camioanele Cartrans erau deja trase pe dreapta, situaţie pe care Popescu a trăit-o din funcţia de director de transporturi sau şef al dispecerilor. Clienţii nu mai căutau transportatorii, iar lucrurile se întâmplau invers. Efectele atitudinii faţă de clienţi din perioada de boom se întorceau împotriva transportatorilor, iar exemplul dat de Popescu este unul cât se poate de sugestiv: „Am fost să vizitez pe cineva la Buzău şi nici nu a vrut să-mi deschidă uşa. Nu înţelegeam ce se întâmplă.
Apoi am aflat că era un fost client căruia nici măcar nu i se răspunsese la telefon când ne suna în 2005. Dincolo de faptul că acum ne ignora el pe noi, sigur a mai vorbit cu alţi zece să le spună să ne evite„. Astăzi, o astfel de situaţie este de neconceput pe o piaţă concurenţială în care goana după clienţi este mai acerbă ca oricând. După o încercare eşuată de a redresa compania prin aducerea unui executiv de FMCG care a rezistat în funcţie doar şase luni, acţionarul a luat hotărârea ca firma să fie condusă la aceeaşi masă cu un grup de manageri interni. „Acei ani au fost o lecţie fantastică. Orice manager trebuie să aibă în viaţă şi experienţa unui faliment. La noi nu a fost şi nici nu va fi, dar am fost pe muchie„, spune Popescu.
Procesul de reducere a flotei a demarat rapid, iar din 217 camioane au rămas 150. „Toată curtea era portocalie (culoarea flotei Cartrans). Camioanele stăteau unul lângă celălalt„, rememorează directorul financiar una dintre imaginile care îi vor rămâne mereu în minte. Din 2011, acţionarul s-a retras din latura decizională, iar în fruntea companiei au rămas Popescu şi Ioniţă, care au preluat managementul printr-o firmă separată pe care cei doi au înfiinţat-o. A doua zi de la preluarea frâielor, noul director general a decis închiderea staţiilor proprii de alimentare cu combustibil, mari generatoare de pierderi, una la Ploieşti şi una lângă Arad – „se furau aproape 40 de tone de motorină pe an„. Apoi, dispeceratul a fost mutat din Ploieşti la Brazi, pentru a fi mai aproape de camioane, iar relaţia cu şoferii a fost regândită. De la 250 de şoferi, 180 mai lucrează în prezent pentru Cartrans. Principalul factor de motivare a şoferilor era lipsa controlului, însă odată cu controlarea atentă a stocurilor, ei şi-au pierdut o bună parte din veniturile suplimentare pe care le obţineau lunar. Stilul de conducere, abaterile rutiere şi daunele sunt monitorizate electronic, iar diurna primită este suplimentată de bonusuri dacă se încadrează în marjele impuse de conducere. Câştigul lunar variază, aşadar, între 950 şi 1.800 de euro lunar, în funcţie de numărul de ore parcurse şi de nivelul de experienţă.
DE LA BRAZI, PE AUTOSTRĂZILE DIN OLANDA. Criza a schimbat complet modelul de business la Cartrans. Din 2008, compania a schimbat direcţia de la piaţa spot către cea pe bază de contracte şi dinspre România către Europa. Din cele 150 de camioane, aproape 110 sunt prinse în clauze contractuale cu clienţi, iar restul funcţionează în funcţie de cererile primite de la casele de expediţii. Din totalul cifrei de afaceri, 95% provin de la clienţi din afara României şi doar 5% se realizează pe plan local. În România, contractele se atribuie după alte criterii decât cele legate de piaţa concurenţială, spune Popescu. Aşa se face că, forţat şi de împrejurările economice, Cartrans a găsit clienţi în Belgia, Olanda, Luxemburg şi în ţările scandinave.
TIR-urile colorate în portocaliu transportă în mare parte componente auto produse în sudul Europei către statele nordice. „Am căutat, am căutat mult. Sunt, în general, operatori logistici foarte mari, la care noi lucrăm ca subcontractori.„ Cei mai mari clienţi sunt DHL şi Freya (Danemarca) şi Ewals din Olanda. Majoritatea curselor companiei se desfăşoară pe axele Scandinavia-Spania şi Scandinavia-Italia, dar şi în zona Olandei, unde se concentrează pe transport regional.
În comparaţie cu piaţa românească, avantajul de a lucra în Vest îl constituie, potrivit managerilor, seriozitatea clienţilor şi faptul că plăţile se fac la timp, iar contractele se onorează cu seriozitate – „ei nu au în DEX cuvântul şpagă„. În alegerea subcontractorilor, marile companii europene sunt atente atât la preţ, cât şi la felul cum sunt furnizate serviciile. După cum spune ploieşteanul, companiile europene preferă să lucreze cu volume mari şi cu marje mici, tocmai pentru a se asigura că marfa este mereu livrată la timp şi că nu apar incidente: „Degeaba îi transport eu cu 0,7 euro/km dacă nu ajung niciodată la timp„. Pe acelaşi principiu merge şi Popescu, care admite că marja „de bun simţ„ garantează un profit stabil, dar şi siguranţa că poate onora contractele semnate. În cazul companiei olandeze Ewals, Cartrans este al doilea subcontractor ca mărime din Europa. Camioanele plecate din curtea de la Brazi mai ajung acasă numai o dată pe an, toate operaţiunile de mentenanţă şi service făcându-se în străinătate. La fel se întâmplă şi cu şoferii care sunt transportaţi cu microbuzul de la Ploieşti până la TIR-urile Cartrans, după un program alternativ de opt săptămâni de muncă şi două de pauză: „În fiecare săptămână pleacă un microbuz joi şi se întoarce duminică seară„. Restul camioanelor se află în România, unde transportă în funcţie de cererea disponibilă.
Timbrul vocii managerului se schimbă când apare în discuţie piaţa locală: „Cele 40 de camioane rămase fac un du-te-vino prin ţară, dar asta e partea din business care nu e profitabilă. Este un veşnic minus„. Managerul spune că nu e o prioritate să ducă şi mai multe camioane în Europa de Vest pentru că asta ar atrage după sine ruperea de România. Estimările sale sunt că peste doi ani zona Europei de Est va deveni un pol de distribuţie a mărfurilor produse în nordul Franţei, Germania de Vest şi Benelux. Alături de statele vecine, România va deveni un centru de consum important, iar Cartrans urmăreşte să devină în timp un transportator regional. Pentru a putea deveni în 2013 competitiv pe plan intern, un transportator are nevoie de un parc auto mai vechi, cum e cazul Dunca Expediţii, ca să nu existe presiunea ratelor. Ca urmare a infrastructurii deficitare şi a curselor de mică distanţă, încălcarea regulilor legate de timpii de circulaţie este obligatorie, astfel că 8.000 de kilometri parcurşi lunar sunt deja o performanţă. Pe rutele externe pe care operează, un camion al Cartrans parcurge 11-12.000 de kilometri lunar.
ŞOFERI ROM NI PE AUTOSTRĂZI EUROPENE.
„Anul trecut am avut 30 de camioane care au stat pe dreapta, iar acum, în timpul interviului, stau zece. E foarte greu să găsim şoferi, îmi lipsesc cam 50„, explică Popescu. În prezent, şoferii români nu pot lucra pe camioane înmatriculate în ţări precum Belgia, Olanda sau Germania, astfel că firmele din Europa de Vest înfiinţează firme în România şi folosesc şoferi autohtoni pe cursele pe care le realizează în ţările de origine, salariile oferite fiind chiar duble în anumite cazuri. Odată cu restrângerea flotei din perioada postcriză, şoferii rămaşi liberi de contract au preferat să emigreze în Spania, Franţa sau Italia, unde legislaţia permitea angajarea lor.
Mii de şoferi români au renunţat la slujbele din România, aflând de nevoia statelor mediteraneene de personal calificat şi mai ieftin decât cel local. Problemele din piaţa muncii se vor complica şi mai mult din 2014, când şoferii români vor putea primi drept de muncă în principalele motoare industriale ale Europei: Germania, ţările Benelux şi cele scandinave. Date fiind salariile peste nivelul din Spania şi Italia şi mult peste cel din România, Decebal Popescu estimează că un nou exod va porni în această iarnă: „Şoferii oricum sunt pe drumuri şi departe de familie, aşa că pentru o mie de euro în plus în fiecare lună sunt dispuşi să plece în orice colţ al Europei„. Slujbele din Vest sunt şi mai atractive pentru că o mare parte din salariu are o componentă fixă, ceea ce garantează mai multă stabilitate şi siguranţă financiară: „Va fi o mare provocare pentru toată lumea„. Ca urmare a atenţiei crescute la capitolul costuri, 50 de şoferi au părăsit şi în 2012 compania, dat fiind că rigorile unui consum de 29 de litri la suta de kilometri nu le permitea să mai câştige bani din vânzarea de combustibil: „Sunt uimit să văd ce libertate au în alte părţi. Sunt anunţuri de angajare care oferă bonus la consum sub 33%. Patru litri la zece mii de kilometri înseamnă 400 de litri, adică 350 de euro„.
Olandezii, transportatori cu bogată experienţă pe continent, i-au dat lui Popescu ideea de a diviza compania în funcţie de specificul fiecărui departament: propria casă de expediţii, deschisă în 2008, cu o cifră de afaceri de 8 milioane de euro, din care jumătate se face intragrup; în 2010 s-a luat şi hotărârea trecerii service-ului pe o altă societate, astfel că în prezent şi alţi transportatori îşi repară flota la service-ul Cartrans, doar 60% din rulaj fiind generat de vehiculele grupului. „A fost grea transformarea, dar acum lucrăm ca nişte firme separate şi ne facturăm orice serviciu„, spune Popescu.
„Nu sunt disperat după profit, dat fiind că sunt conştient că mai avem nişte paşi de făcut pentru a ajunge la acel profit. Am început de la un moment dificil, iar planul nostru este pe cinci ani„, mai spune managerul. Principala problemă se leagă de structura de costuri fixe, persistentă până în 2017. Camioanele noi sunt însă vitale pentru relaţia cu clienţii vest-europeni, penalităţile pentru livrarea cu întârziere a comenzilor fiind „usturătoare„.
Mai exact, e vorba despre presiunea contractelor de leasing al flotelor: deşi deţine 144 de camioane, Cartrans plăteşte rate la credite pentru 160: „Am vândut camioane care nu erau încă plătite ca să transformăm activele în cash. La acel moment a fost singura soluţie pentru salvarea companiei„. Chiar dacă plăteşte rate pentru active pe care nu le mai deţine, managerul Cartrans este mulţumit că a transformat, împreună cu toată echipa, un drum sigur către faliment în calea către cea mai profitabilă şi mai predictibilă piaţă pe care poate activa un transportator, şi anume Europa de Vest.

BusinessMagazine - 2013

 

 

Ploieşteanul care trimite zilnic 120 de tiruri în Europa: „Activăm într-un business în care antreprenorii români sunt puternici"

Decebal Popescu, CEO al companiei prahovene Cartrans, care deţine o flotă de aproape 150 de camioane, spune că obţine 95% din cifra de afaceri de 15 mil. euro din activitatea desfăşurată în afara României în urma contractelor cu partenerii din Olanda şi Danemarca pentru care transportă în mare parte componente auto.

Cei mai mari clienţi sunt DHL şi Freya (Danemarca) şi Ewals din Olanda. Majoritatea curselor se desfăşoară pe axele Scandinavia-Spania şi Scandinavia-Italia, dar şi în zona Olandei, unde se concentrează pe transport regional.

„Transportăm mobilă din România către Europa pentru IKEA, un partener pe care îl avem de aproape opt ani. în general, facem foarte puţin cu flota de camioane import-export. Activăm pre­ponderent în Europa de Vest", a spus Decebal Popescu, managerul de 35 de ani al Cartrans în cadrul emisiunii ZF Live.

Din 2008, compania a schimbat direcţia de la piaţa spot către cea pe bază de contracte şi dinspre România către Europa.

ZiarulFinanciar - 2013

 

 

Cum a cucerit un ploieştean Vestul cu flota sa de camioane. Urmăriţi înregistrarea emisiunii de luni, 16 septembrie cu Decebal Popescu, CEO al Cartrans

Decebal Popescu este un ploieştean de 35 de ani care conduce una dintre cele mai dinamice afaceri din transporturi. El a redresat compania Cartrans în plină criză, în timp ce concurenţii lui pierdeau dramatic cotă de piaţă.
Cu o flotă de 144 de camioane, Cartrans operează în mare parte în Vestul Europei, 95% din cifra de afaceri a companiei fiind generată de transporturile rexterne.
Decebal Popescu a vorbit luni, 16 septembrie în emisiunea de business ZF LIVE, transmisă zilnic de la 12:00 la 13:00 pe live.zf.ro despre cât de profitabile sunt afacerile cu transporturile rutiere de marfă şi despre modelul de business pe care l-a aplicat pentru compania Cartrans.

ZiarulFinanciar - 2013

 

 

Decebal Popescu

Decebal Calin Popescu, ploiestean get-beget, in varsta de 36 de ani, a lucrat in cariera in domeniul IT la companii precum Jurnalul SA Bucuresti, Tropheum SA, Merced SRL. "Primii pasi" in logistica i-a facut in 2005, cand a intrat in echipa Cartrans ca agent de vanzari. Promovarea pe postul de manager vanzari a venit destul de rapid intrucat, practic, odata cu el s-a infiintat acest departament. Ulterior, in 2008 a preluat functia de director transport in cadrul departamentului operational al Cartrans Preda SRL, iar din 2010 a fost numit Director Executiv al aceleiasi firme. Din 2011, Decebal Calin Popescu a preluat conducerea grupului de firme Cartrans punand astfel in practica un plan personal amplu de dezvoltare a grupului in urmatorii ani. Iata povestea asa cum o spune el astazi:

2005. 26 de ani. Zero cunostinte despre transport si logistica. 2011, 33 de ani, C.E.O. si managing partner al uneia din cele mai mari si cunoscute firme de transport rutier din Romania. Cam acesta ar fi graficul ultimilor 6 ani si jumatate din viata mea, iar privind acum cu mandrie in urma si cu tupeu in viitor, as putea spune ca nu ma asteptam sa ajung aici atat de repede, dar odata ajuns nu am de gand sa ma multumesc cu putin. Am crescut in mijlocul unei echipe fantastice, cu o daruire exemplara, iar suportul pe care l-am primit din partea Domnului Cristian Preda de la primul contact avut in 2005 si pana astazi, am incercat sa-l aplic si eu tinerilor care ni s-au alaturat in ultimii ani.

In 2011 mi-am asumat responsabilitatea de a prelua conducerea grupului, convins fiind ca viitorul meu profesional se confunda cu cel al Cartrans, iar parte din business-ul grupului urmand a asigura viitorul familiei mele. Aceeasi mentalitate de invingator si de "vreau mai mult" incerc sa o imprim si celor mai tineri care ni s-au alaturat, vrand sa le transmit ca, prin tot ceea ce facem si gandim impreuna, incercam sa le asiguram un viitor linistit si o dezvoltare armonioasa a carierei in cadrul unui grup de firme care promoveaza valorile reale si respectul fata de meserie.

Mi-am promis mie in primul rand ca in 5 ani voi face din Cartrans o forta in Europa de Est. Voi reusi de unul singur? Nici o sansa! Am o echipa tanara alaturi de mine, cu care am curaj sa plec la orice batalie. Am si familia de partea mea, iar acest aspect este deosebit de important, pentru ca de acolo pleaca totul. Vreau ca brandul Cartrans sa fie peste ani un exemplu de succes in mediul economic romanesc, in care business-urile de durata, create pe baze corecte si fara intersectari cu politicul, se pot numara pe degete. Sunt mandru ca pe cartea mea de vizita scrie, mare, CARTRANS ROMANIA.

cartrans.ro

 

 

Poveste de succes// Decebal Popescu, CEO Grup Cartrans: " Ideea de a fugi de mediocritate m-a urmarit toata viata"

Pe Decebal Popescu l-am cunoscut la evenimentul 11even, organizat de minunatii oameni de la JCI Prahova, a fost printre speakerii printre care m-am numarat si eu. M-a impresionat povestea lui de succes, dar cel mai mult m-a impresionat recunostinta pe care o arata la fiecare secunda din cele 11 minunte vorbite, fata de tatal sau, fata de familia sa. Ma uitam la el si mi-ar fi dorit ca si parintii mei sa fie in sala si sa fie la fel de mandri de mine, asa cum era Ioan Popescu, unul dintre cei mai vechi si cei mai buni jurnalisti din Prahova.
Interviul pe care vi-l propun este unul de-a dreptul savuros, in care Decebal Popescu, un barbat de 36 de ani, care a cochetat cu jurnalismul, ne povesteste despre cum sa reusesti in viata patrandu-ti principiile, refuzand compromisurile . Succesul sau sta, in primul rand, in faptul ca a fugit de mediocritate si a avut in jurul lui sau, mai bine zis, a ales sa stea in preajma oamenilor valorosi de la care a avut ce invata, in adolescenta.
Sfaturile sale pentru tinerii in cautare de job-uri, dar si pentru potentialii si viitorii oameni de afaceri sunt savuroase cu atat mai mult cu cat vin din partea unui om care s-a confruntat cu propriile idealuri, pe care si le-a propus si le-a urmarit, constat si eficient. Aflati ce hobby interesant are Decebal Popescu, atipic pentru un om de afaceri si cum se imparte intre afaceri si familie.
E inca tanar si tintele sale nu s-au epuizat. Mult succes in continuare, domnule Decebal Popescu.

incomodph.ro - 2014

 

 

Cartrans Preda îşi completează flota cu 10 autocamioane Mercedes-Benz Actros

Mercedes-Benz continuă colaborarea de peste 20 de ani cucompania de transport Cartrans Preda, prin livrarea de la finalul lunii septembrie a 10 camioaneMercedes-Benz Actros.
Cartrans Preda este o companie prahoveană înfiinţată în anul 1994, cȃnd a cumpărat primul camion Mercedes-Benz MB-814, de 4 tone. În 2002, începe parteneriatul oficial cu Mercedes-Benz, iar 11 ani mai tȃrziu, în 2012, achiziţionează prima flotă de Mercedes-Benz Actros din România, compusă din 10 autovehicule, şi contribuie la lansarea oficială a acestui nou model pe plan local. Astăzi, flota Cartrans Preda numără un număr impresionant de 137 de camioane.
"De-a lungul anilor, am dezvoltat o colaborare foarte bună cu echipa Cartrans Preda, căreia i-am furnizat cele mai noi modele din oferta noastră şi servicii cel puțin la nivelul așteptărilor. Ne-am bucurat să urmărim în timp evoluţia acestei companii de transport şi să o susţinem, la rȃndul nostru, prin parteneriatul dezvoltat sub semnul eficienței", afirmă Ovidiu Pintilie, Sales & Marketing Manager Trucks în cadrul Mercedes-Benz România.
"Întotdeauna am mizat în activităţile noastre pe fiabilitatea şi eficienţa modelelor Mercedes-Benz. Am fost încȃntaţi să remarcăm un consum foarte bun al acestor camioane şi, în toţi cei 20 de ani, rezultate foarte bune la fiecare proiect desfăşurat! În plus, sistemul FleetBoard și suportul oferit de Driver Training ne ajută permanent în procesul de monitorizare și optimizare a costurilor", susţine Decebal Popescu, CEO al grupului de firme Cartrans.
Modelul pentru care compania Cartrans Preda a optat la această ultimă achiziţie este Mercedes-Benz Actros 1842 LSnRL (Lowliner) Euro VI. Actros este camionul cel mai eficient din punct de vedere al costurilor și consumă mai puțin combustibil.
Actros a trecut cu succes la Euro VI acum trei ani, dovedindu-şi avantajele incontestabile în materie de consum de combustibil și fiabilitate, fapt care se confirmă, atât la nivel european, cât și în România, prin volumele ridicate de vânzări realizate încă din primul an de la lansare (final de 2011).

gazetadestiri.com - 2014